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京东生鲜换帅,京东宣布新一轮组织架构调整

7FRESH是新生事物,而王笑松在生鲜方面却并不是初学者。2016年京东成立生鲜事业部,本担任京东3C事业部总裁一职的王笑松接棒生鲜事业部总裁。两年多的时间里,生鲜逐步成为京东优势品类,并为京东带来大量女性消费者。今年1月,王笑松身份再度转变,开始执掌京东大快消事业群,不再单纯以生鲜视角思考的王笑松如今正面临来自运营、销售等多方面的差异。

此外,京东还成立平台运营业务部,整合原平台运营部、平台产品部、平台业务研发部与微信手Q业务部,负责线上渠道场景的精细化运营,任命韩瑞为负责人;成立拼购业务部,负责拼购业务的发展、探索社交电商的创新模式,任命侯艳平为负责人;整合生鲜事业部并入7FRESH,任命王笑松为负责人;新通路事业部和拍拍二手业务部则继续由郑宏彦和王永良负责。上述事业部负责人也均向徐雷汇报。

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在这场零售战役的厮杀过程中,7FRESH无疑是京东钳制竞争对手的王牌,在京东大快消事业群里7FRESH更是风光无限。作为7FRESH的操刀人,王笑松又是京东商城大快消事业群总裁,王笑松决定7FRESH的发展走向时,更监管着消费品事业部、新通路事业部、京东全球购等众多业务。面对如此庞杂的业务,如何充分调动大快消事业群里的各种资源,打出漂亮的组合拳是王笑松正在思考的问题。王笑松表示,从处理生鲜业务到接手大快消事业群,打破各部门之间在运营管理的“部门墙”是一项长期工作,更是京东全渠道布局的关键。

成立生活服务事业群,认命辛利军为群负责人,向徐雷汇报;

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原标题:打破运营管理的“部门墙”

京东集团的全体同事:

京东们放缓步伐可以理解,“新物种”们摸着石头过河,生鲜新零售开店成本巨大,单店盈利很难,如果不顾经营状况大跃进,很可能会成为下一个共享单车。2018年下半年,经济和资本环境急转直下,进一步影响了各家的扩张步伐。

从生鲜到大快消

成立3C电子及消费品零售事业群,强化自营品类的核心竞争力,包含3C家电、消费品、全球购等业务,任命闫小兵先生为群负责人,向徐雷先生汇报;

不过,7FRESH没有完成开店目标,不是王笑松的锅。

大快消事业群涵盖众多业务部门,为让各部门之间快速协调进行协同作战,王笑松近一年来不断摸索。王笑松称,从最初接手生鲜业务到当前负责整个大快消事业群的管理,能够感受到快消类商品在运营上有着明显的变化。比如此前做促销活动是围绕商品去做,而现在做活动是围绕用户需求去做。根据某一特定人群的需求,把不同品类的商品打包进行组合营销,从效果来看要好很多。

今年1月,京东商城曾对组织架构进行了一次重大调整,将由原有的事业部进行调整和组建成三大事业群:大快消事业群由原生鲜事业部、消费品事业部以及新通路事业部构成,王笑松出任事业群总裁;电子文娱事业群由原家电事业部、3C文旅事业部、全球售业务部构成,闫小兵任事业群总裁;时尚生活事业群,由居家生活事业部、时尚事业部、TOPLIFE、拍拍二手业务部构成,胡胜利任事业群总裁。

三对应的正是7FRESH 生鲜业务以及整个新零售业务(京东说法是无界零售),一则是争夺拼多多的市场,去年底京东成立拼购业务部,负责拼购业务的发展、探索社交电商的创新模式,任命侯艳平女士为负责人,向徐雷汇报,如果如王兴所说对战黄峥打赢下沉战争是天猫/淘宝CEO蒋凡的大事,京东就需要骁勇善战的大将,侯艳平能否胜任,尚需要观望。

打破“部门墙”调动资源

即将过去的一年,相信大家都感受到了内外部环境的剧烈变化,在大家的共同努力之下,商城的核心业务保持了稳健的发展,但我们也必须看到:在经历了超过十几年的高速发展之后,整个行业正在迎来巨变:人口红利的消失需要我们更加精细化的满足客户需求、技术和商业模式的演进需要我们持续不断的创新、竞争环境的变化需要我们有更加敏捷和灵活的响应机制,所有这些都对我们的组织能力提出了更高的挑战和要求。

2018年1月,京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东发出内部邮件,宣布京东商城将组建大快消事业群、电子文娱事业群和时尚生活事业群,并分别任命王笑松、闫小兵、胡胜利为三大事业群总裁并升任京东集团高级副总裁,大快消事业群旗下有三驾马车:消费品事业部、“京东一号火车头”新通路事业部和原生鲜事业部,王笑松分管业务一下变多了,7-FRESH只是其分管业务的一项。

事业群内各个业务板块的联动,也让京东形成了掘金快消市场的组合拳。根据尼尔森品质生活新趋势报告数据显示,B2C线上增速为44%,依然是快消品零售的第一渠道,但消费者对服务和体验的要求也变得更高。报告同时显示,一线城市的消费支出增加了15%,四线城市的家庭消费支出较去年更是猛增21%,这说明成熟的一二线市场更趋向于品牌认同和体验服务升级,而三四线下沉市场的购买力潜力则更大。

成立生活服务事业群,专注于生活服务类业务及虚拟业务为主的品类发展,包含生旅、拍卖及其他虚拟、O2O相关等业务,任命辛利军先生为群负责人,向徐雷先生汇报;

2007年,32岁的王笑松还在沃尔玛工作,京东才拿到来自今日资本的第一笔融资,王笑松加入京东成为京东史上最年轻的副总裁,先后担任家电、手机通讯、3C数码/图书文娱等核心业务的负责人,主管通讯的6年将京东手机销售额从3000万元提升至100亿元,完成300多倍的增长。

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前台:指离客户最近,最理解和洞察客户需求和行为,最终实现和提升客户价值的职能。其核心能力是对市场和客户行为深刻洞察,服务客户的产品创新和精细化运营;

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增量空间自然驱动着京东快速发力大快消市场,业务日趋协调的京东商城大快消事业群逐渐形成更为清晰的发展路线。王笑松表示:“京东大快消将从成本、效率、流量和体验四个方面进行升级,提升品牌商销售额。”

成立拼购业务部,负责拼购业务的发展、探索社交电商的创新模式,任命侯艳平女士为负责人,向徐雷先生汇报;

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曝光率较高的7FRESH,仅仅是京东全渠道大快消布局的冰山一角。京东大快消事业群囊括了京东商城销售快消品、生鲜商品的所有品类,业态包括针对线下店的2B业务、跨境电商业务等。具体业务单元则有消费品事业部(主要运营京东超市频道)、新通路事业部、生鲜事业部、京东全球购、京东美妆以及线下生鲜超市品牌7FRESH。

京东集团人力资源部

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责任编辑:

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与盒马鲜生多次得到马云和张勇亲自打气,成为财报中的亮点业务不同,京东对7FRESH没有战略重视,甚至有些摇摆。

生鲜之所以能够成为京东的优势品类,与王笑松的开疆拓土不无关系。被打上京东无界零售样板工程以及对标盒马标签的7FRESH,是京东大快消事业群里引人关注的业务。7FRESH隶属的京东商城大快消事业群,囊括了京东经历零售变革时的多个核心业务。业务错综复杂则意味着王笑松可以调动多部门的资源实现联动,让京东在掘金大快消市场中事半功倍。从生鲜事业部总裁到京东商城大快消事业群总裁,一年间内王笑松还在摸索着其中的差异。

附 关于京东商城组织架构调整的公告

后来侯毅在阿里CEO张勇支持下,在上海创立盒马鲜生,现已成为阿里新零售标杆。

自带光环的7FRESH提升了京东大快消事业群的曝光率,相较于快速铺开市场的盒马鲜生,7FRESH迄今为止仅有两家门店,难免引发行业质疑。王笑松在接受北京商报记者采访时透露,7FRESH将进行新一轮的开店,计划在全国新增几十家门店,主要集中在北京、深圳、广州、佛山、天津等一二线城市。据悉,今年底前新增的门店仍以自营模式为主,但不排除未来采用加盟制。

根据公告中的定义,前台指离客户最近,最理解和洞察客户需求和行为,最终实现和提升客户价值的职能;其核心能力是对市场和客户行为深刻洞察,服务客户的产品创新和精细化运营。主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制。

盒马鲜生在2018年累积已开设120多家店,2019年将继续“舍命狂奔”,侯毅在3月的公开演讲中表示,“盒马今年还是舍命狂奔之年,我们还是需要用最快的速度让盒马的大门店至少一番之上,我们的销售增长,我们还是希望继续保持去年百分之几百的增长。”此外,盒马鲜生已经形成业务矩阵,在大店外,盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站等全新版本的盒马零售店将陆续投入使用。

北京商报记者 王晓然 赵述评返回搜狐,查看更多

在新的组织架构下,京东商城将围绕以客户为中心,划分为前中后台,其中:

第一阶段京东生鲜没有做独立平台,而是在京东商城平台上孵化了“跑步鸡”等生鲜品牌,然而这一阶段京东给外界的感觉是没有将生鲜当主业。

但王笑松也表示,在这种运营方式下会发现,快消品普遍属于高频类商品,但仔细比较后可发现,用户对各类商品还是有着较大的购买频次差距,因此需要通过社区营销、大数据等各种方式,把商品和用户匹配。“而在销售渠道上,对运营管理的要求就需要打破"部门墙",这也是京东现在努力在做的事情。”王笑松直言,

拍拍二手业务部由王永良先生负责,向徐雷先生汇报。

2018年5月,王笑松在京东生鲜2018年战略发布会上宣布:“今年7FRESH要开出50家门店,年底见分晓”,7-FRESH刚开业时甚至计划在5年内于全国铺1000家门店,然而到2018年底却只开出10家,距离当时50家的目标有很远距离,反观盒马鲜生当年却开出了100家店,截至2018年底已开出122家。7FRESH为何进展缓慢?

打破部门间壁垒是京东大快消为从成本、效率、流量、体验四个方面提升竞争实力的举措,借此争夺消费端与供应端资源。在王笑松看来,大快消体系内的品牌商都愿意通过接触更多“场”,从而接触到更多用户,销售渠道、运营方式等资源的打通无疑会为品牌商提供更多机遇。“内部整合更利于提升运营效率。”

前台部门:主要围绕C端和B端客户建立灵活、创新和快速响应的机制。

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内部整合提升效率

12月21日,京东商城发布了组织架构调整的公告,公告中将京东商城的组织架构调整为前台、中台、后台三大部分。京东内部宣布新一轮组织架构调整,将此前的三大事业群“按照业务模式和业务场景进行调整”。

京东给生鲜业务换帅,显然有加速这一业务的意义,生鲜业务也是京东接下来的重点战场,刘强东此前就明确,“2019年京东将关注三件最重要的事情,一是专注拓展低线城市、二是整个集团的数字化转型、三是测试线下商业模型并快速复制。”

据此,经集团管理层批准,特调整如下:

京东高管又有新动向。

中台研发调整为两个部门:技术中台和数据中台,均由黎科峰先生负责,向徐雷先生汇报;

1月中旬,美团上线“美团买菜”App,3月26日已启动了北京市场的测试,将为附近1.5公里以内的居民提供“手机买菜”服务,美团买菜提供新鲜蔬菜、水果、肉禽蛋、米面粮油、水产海鲜等一日三餐所需食材,其在社区内设立集仓储、分拣、配送于一体的“便民服务站”,这一模式跟每日优鲜“前置仓”如出一辙。几乎同时,盒马鲜生在上海开了一家“菜市场”,取名盒马菜市;3月30日,饿了么和叮咚买菜战略合作,后者买菜业务已进全国100城。

成立CEO办公室,将增长及管理提升部并入,另外承担重大组织及业务变革的整体协调;商城各业务部门经营分析职能由商城财务部实线管理,业务部门虚线管理。商城各业务部门HRBP团队由商城人力资源部实线管理,业务部门虚线管理;

“菜市场”是2019年生鲜电商的又一个重点新战场。

中台部门:主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力,不断适配前台。

今年以来京东架构调整的频率是成立十五年来最高的一年,首席技术官张晨、首席法务官隆雨、首席公共事务官蓝烨多位“CXO”的去职,10%的高管末尾淘汰,以及现在的架构调整,都表明京东正在排兵布阵,为全新战略落地服务。京东此前明确要采取“小集团、大业务”的组织架构,大业务负责一线打仗,打不好就换人,刘强东坐镇“小集团”管人管钱,定战略、抓文化,运筹帷幄。

2018年12月21日

4月9日,根据亿欧网报道,京东集团高级副总裁、京东商城生鲜事业部总裁王笑松不再负责7FRESH业务,接下来王敬将接棒王笑松;京东集团高级副总裁、时尚生活事业群总裁胡胜利被调离原岗,这一消息得到王笑松和胡胜利证实,京东官方对此回应称:为促进经营管理人员的全面发展,日前京东集团已经开始实施核心高管轮岗计划,王笑松和胡胜利作为公司内部培养起来的优秀管理干部,将被调任到其他的岗位。

后台:指为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能。其核心能力是专业化、服务意识与能力。

两位核心高管调岗,只是京东半年来接二连三人事调整的一部分。BT商业科技发现,“京东怎么了?”是现在业界对京东最多的问题,答案却有两个方向:消极者认为,这是京东收缩自身准备过冬;乐观者认为,京东正在排兵布阵四面出击。

文章来源:每日经济新闻

2018年没完成目标的不只是7-Fresh;苏宁苏鲜生2018年初计划要在全国新开50余家店,年底只开出第9家;永辉超级物种年初计划2018年门店总数超过100家,年底只有60家,甚至有一些类似盒马鲜生的玩家直接宣告倒闭。

生鲜业务线上线下融合已经是大趋势,因此将生鲜事业部和7FRESH进行合并不难理解,而且7FRESH目标3-5年开设1000家门店压力不小;快消品B2B领域痛点诸多且市场巨大,二手租赁成为新的消费方式,二者成为京东新的重点业务;至于拼购事业部,京东在Q3季度用户数出现了首次环比下滑,加上社交电商正处于风口之上,京东拥有腾讯的流量支持,拼购是已经验证可行的裂变新用户以及获取三四级市场的最好方式。

2017年京东决定推出7-Fresh,2017年底正式开店营业,与盒马鲜生模式相仿,二者的面积占地都在上千平米以上,都是餐饮 超市的模式,主打活海鲜,配送覆盖超市周边3公里,在媒体报道中王笑松也被称为“七仙女”之父。

商城用户体验设计部服务和支持所有部门的业务,属于中台属性,由刘轶先生负责,向徐雷先生汇报;

京东在买菜业务上,却无独立产品。京东到家提供超市到家,外卖到家,品质生活,上门服务和健康到家等,已覆盖北上广深等一二线城市,支持生鲜、水果、蔬菜、超市、外卖、鲜花等细分品类,可以2小时送到家。然而2小时相对于30分钟而言时间较长,从“互联网买菜”的卷土重来来看,生鲜未来的趋势是细分经营,因此可以预见,京东推出独立的买菜产品只是时间问题。

事业群按业务模式和业务场景进行调整:

为了实现30分钟内的即时送达,盒马鲜生建设了全新的智能物流体系,包括从大仓对店仓的B2B物流模式,和门店到顾客的即时物流的外卖模式。不论是物流还是自营B2C模式,都是京东擅长的,除了实物电商形成的行业领先的物流体系外,京东在同城即时物流上还有达达,将7-Fresh做起来,在开店数量、盈利时点或者模式创新上有新的起色,是京东生鲜的首要目标。

为了迎接新的挑战和变革,商城正式确定了“以信赖为基础,以客户为中心的价值创造”这一经营理念,这条经营理念将成为我们接下来“业务决策的标准、资源分配的依据、绩效考核的导向和组织文化的核心”,是商城经营活动的基本原则和红线。在这条经营理念的指导下,商城将以“实现有质量的增长”为目标,不断为社会、行业和客户创造价值!为了将经营理念持续的践行到商城的经营活动及全体同事的行为规范当中,使得我们真正成为一家以客户为驱动的商业体,京东商城将正式进行组织架构的调整,以确保组织能力顺应变化。

王敬接手京东生鲜的首要任务,就是对战京东前员工侯毅,后来的盒马鲜生创始人侯毅。侯毅在京东曾任京东物流总监,曾负责过京东物流的超级明星工程“亚洲一号”,曾是“京东到家”前身京东生活服务业务的创始人,基于对物流、O2O和零售的理解,在京东O2O部门时,就曾对刘强东提议过盒马的雏形方案,却被否决。

为了更好的支持业务发展,将各业务部门的市场职能进行集中管理,由商城市场部统一提供支持;

2018年12月,京东再进行组织架构调整,成立一年的大快消事业群被拆分,王笑松从大快消负责人回到7FRESH和生鲜事业部,聚焦生鲜业务。

本公告自发布日起生效。

前置仓或许也是京东生鲜布局的下一个重点。

后台指为整个商城提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能,其核心能力是专业化、服务意识与能力。主要将为中前台提供保障和专业化支持。

然而,相对于阿里这个庞大的对手,以及纷至沓来的新物种们而言,京东生鲜电商做得不算出色,特别是7-Fresh——如果用开店进度来衡量的话。

各位同事,栉风沐雨,薪火相传;筚路蓝缕,玉汝于成。希望大家能够积极拥抱变化,时刻以满足客户需求为己任,充分践行我们“正道成功、客户为先、只做第一”的核心价值观,发扬创始人和主人翁精神,协同聚力、积极进取、开拓创新,为实现商城有质量高速增长的目标贡献力量。

2019年京东7-Fresh再开两家,到2月底一共开店12家,2019年上半年有望达到20家,从开店数量来看,7-Fresh已不再急速扩张,而是采取稳步发展的姿态。王敬接棒王笑松,京东7-Fresh以及生鲜业务发展战略、策略和节奏,在2019年很可能会发生变化。王敬的全新考验

与年初的调整相比,最大的改变在于:大快消事业群被拆分,其中生鲜事业部与7FRESH合并,新通路事业部独立,消费品事业部纳入到新的3C电子及消费品零售事业群;拍拍二手业务部从时尚生活事业群中独立;新成立拼购事业部。

究竟什么才是正确的答案?从京东生鲜的换帅来看,答案可能是后者。京东生鲜换帅

成立3C电子及消费品零售事业群,任命闫小兵为负责人,向徐雷汇报;

可以说,王笑松是京东接连攀升的GMV核心品类的领头人,是从一线成长起来的将军,对京东壮大到今天的体量,功不可没。

整合生鲜事业部并入7 Fresh,通过线上线下相结合为用户创造最佳的客户体验,任命王笑松先生作为负责人,向徐雷先生汇报;

王笑松和胡胜利现正处于候命状态,等待公司新的安排。

成立时尚居家平台事业群,专注于以POP开放平台为主的品类发展,包含时尚、美妆、Toplife 等业务,任命胡胜利先生为群负责人,向徐雷先生汇报;

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继BAT之后,京东今日宣布调整组织架构:成立3C电子及消费品零售事业群,强化自营品类的核心竞争力,包含3C家电、消费品、全球购等业务,任命闫小兵为群负责人;成立时尚居家平台事业群,专注于以POP开放平台为主的品类发展,包含时尚、美妆、TOPLIFE 等业务,任命胡胜利为群负责人;成立生活服务事业群,专注于生活服务类业务及虚拟业务为主的品类发展,包含生旅、拍卖及其他虚拟、O2O相关等业务,任命辛利军为群负责人。三大事业群负责人均向京东集团CMO、京东商城轮值CEO徐雷汇报。

这一次调整涉及的两位高管王笑松和胡胜利均是京东SVP,是仅次于CXO的核心高管,“流水的发布会,铁打的胡胜利”,相对于胡胜利的高调而言,王笑松一直相对低调,是在京东摸爬滚打多年、“土生土长”的高管。

后台部门:主要将为中前台提供保障和专业化支持。

京东擅长的物流是实物商品物流,基于原来的物流体系,已经在很多地方可以做到当日达/次日达,基本能够满足消费者对物流的需求。然而生鲜电商需要的是一小时达甚至半小时达的分钟级即时物流,京东到家普遍标准却要两小时。因此,京东要做好生鲜电商,就要做好同城即时物流,基于达达以及前置仓重新构建物流体系,同时与沃尔玛、永辉、步步高、天天果园、钱大妈等合作伙伴进一步联动,只有这样才能实现更快速的物流体验。

具体调整方案如下:

2016年,马云提出新零售概念,生鲜电商明星公司每日优鲜完成4.3 亿元人民币的B 轮融资,而一年前盒马鲜生已经成立,2016年正式开业。意识到生鲜重要性的京东,终于决定发力,善于开疆拓土的王笑松主动请缨担任负责人。

中台指为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能;其核心能力是专业化、系统化、组件化、开放化。主要通过沉淀、迭代和组件化地输出可以服务于前端不同场景的通用能力,不断适配前台。

由于是经典的线下线上场景融合,对本地即时物流、仓储库存管理、弹性供应链和大数据精细化管理等新零售要素都十分依赖,生鲜业务也被业界视作是新零售的排头兵,做不好生鲜就做不好新零售。

生鲜事业部和7FRESH合并,任命王笑松为负责人,向徐雷汇报。

成立于2014年的每日优鲜是前置仓模式的创立者,2015年开始对前置仓进行布局。所谓前置仓,是社区级别的终端式仓库,城市分选中心会提前将生鲜商品分配到前置仓,进而确保消费者下单后可在一个小时甚至半小时收货,基于这一模式形成的物流体验再加上微信小程序红利,每日优鲜2018年快速发展,TrustData数据显示,2018年上半年每日优鲜用户规模快速增长,占据50%市场份额。每日优鲜在去年9月拿到4.5亿美元融资,接着推出“百城万仓亿户”计划——覆盖100个城市,10000个前置仓,1亿个家庭。

中台:指为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台职能。其核心能力是专业化、系统化、组件化、开放化;

王敬是京东的又一位外援,2018年上半年,王敬加入京东成为7FRESH高级副总裁,根据腾讯科技报道,为了引进王敬,京东甚至收购了王敬开办的公司优吉客,此前王敬一直在零售行业从业,曾任普尔斯马特高级商品总监、物美集团高级副总裁、罗兰贝格合伙人、华润万家首席运营官等职。

成立时尚家居平台事业群,任命胡胜利为群负责人,向徐雷汇报;

京东生鲜在2018年初开始布局前置仓,面积在80-200平米不等,仓内SKU数则在300-600之间,基于前置仓京东可以实现“1小时达”服务,最先覆盖了北京5环内绝大部分区域,不过京东前置仓从规模到SKU数量,都还相对较小,而且这与京东物流“干线-支线-末端”三级体系矛盾。

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新通路事业部由郑宏彦先生负责,向徐雷先生汇报;

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